Iván González Seguel

Caso 01 · 2014–2021 · Vivienda e inmobiliario en el sur de Chile

Cuando el avance físico no era confiable, la caja empezaba a financiar el desorden.

En proyectos habitacionales DS19, DS49 e inmobiliarios privados, con plazos de ejecución de 18 a 24 meses, el avance físico informado no siempre representaba con precisión lo realmente ejecutado. Esa brecha no era un detalle técnico: afectaba la proyección de ingresos, distorsionaba estados de pago y podía hacer que una obra dejara de autofinanciarse.

Cuando eso ocurría, el proyecto presionaba el flujo de efectivo semanal. En la práctica, algunas obras requerían préstamos internos desde otros centros de costo o financiamiento de corto plazo para cubrir necesidades operativas. El costo financiero subía y la gerencia recibía una lectura tardía de un problema que se había incubado en terreno.

Como controller financiero, preparaba reportes para gerencia revisando materiales, subcontratos, recursos humanos, maquinaria, gastos generales, herramientas, estados de pago, cuentas por cobrar, deuda, flujo de caja y compras pendientes. Pero el trabajo relevante no era solo reunir información. Era hacer que esas variables conversaran con la producción real de cada proyecto.

La mejora vino de conectar tres capas que antes tendían a revisarse por separado: avance físico, avance financiero y flujo de caja. El control dejó de ser únicamente financiero. Había que validar si la producción era real, si estaba respaldada por avance ejecutado y si permitía sostener la caja de la obra.

En ese proceso también apareció un hallazgo importante: algunos subcontratos informaban una producción mayor que el avance físico declarado. Parte del problema estaba en el corte mensual. El cierre de producción se hacía el último viernes del mes, y algunos contratistas proyectaban avance hasta el último día aunque ese trabajo todavía no estuviera ejecutado. El resultado era una falsa sensación de cumplimiento.

Reforzamos la validación cruzada entre producción, estados de pago, avance físico y costos por partida. El objetivo era evitar pagos duplicados, reducir reprocesos productivos y asegurar que cada costo operativo tuviera respaldo en la obra y también en los estados financieros.

La gerencia obtuvo una lectura más confiable de ingresos, gastos generales y presión de caja por proyecto. El foco estratégico fue proteger el margen operacional para permitir la continuidad de nuevas etapas, reducir préstamos internos entre centros de costo y mejorar la capacidad de que cada obra sostuviera su operación con mayor independencia.

Caso 02 · Auditoría de costos en obra · Maquinaria pesada

El costo oculto de una retroexcavadora que se registraba como día completo, pero trabajaba menos de media jornada.

En una auditoría de costos revisamos en detalle el uso de maquinaria pesada: retroexcavadora, excavadora y minicargador. Los reportes indicaban jornadas completas de 10 horas diarias. Sin embargo, al evaluar el uso real, encontramos que la maquinaria trabajaba entre 3 y 4 horas efectivas. El resto del tiempo estaba disponible, pero sin uso productivo, mientras el costo seguía registrándose como día completo.

Ese hallazgo fue importante porque mostraba una fuga típica en construcción: el dato existía, pero no explicaba la realidad. El reporte decía “uso diario”; la operación decía otra cosa. Y si el dato operativo no refleja lo que realmente ocurre, el costo financiero termina aceptando una distorsión como si fuera normal.

La solución no fue simplemente cuestionar el gasto. Creamos un proceso de control específico involucrando al equipo de terreno y oficina técnica. La maquinaria debía asociarse a actividades concretas, frentes de trabajo reales y condiciones listas para ejecutar. Si una actividad no estaba preparada, no tenía sentido comprometer un recurso crítico que después quedaría detenido.

Ahí la lógica de Last Planner System fue clave. La planificación semanal permitió ordenar mejor el uso de recursos, revisar restricciones antes de comprometer maquinaria y coordinar con mayor precisión qué equipo se necesitaba, cuándo y para qué frente. El control pasó de registrar horas a validar productividad real.

El costo de esa operación se redujo de manera importante al mejorar la planificación del uso de maquinaria. Pero el aprendizaje fue más grande que el ahorro: muchos sobrecostos no aparecen como una gran desviación presupuestaria. Aparecen como pequeñas ineficiencias repetidas todos los días, hasta que alguien las mide con criterio operativo y financiero al mismo tiempo.

Caso 03 · 6 meses de implementación · ERP, inventarios y Last Planner System

Del Excel manual a un sistema de control que conectó presupuesto, inventario, producción y cumplimiento semanal.

En la constructora se utilizaba Softland principalmente para contabilidad y recursos humanos. La gestión de presupuesto de obra, órdenes de compra y abastecimiento seguía operando en Excel. Eso provocaba doble digitación, retrasos, dificultad para validar la información y una brecha permanente entre la velocidad de la obra y la velocidad del reporte.

El desafío era mayor porque supervisores y subcontratistas no tenían acceso directo al ERP. Aumentar usuarios elevaba el costo, por lo que el proceso se apoyaba en planillas manuales, archivos Excel, digitadores y validaciones posteriores de oficina técnica. La producción seguía avanzando todos los días, pero la información se consolidaba tarde.

Durante un período aproximado de seis meses participamos en la implementación de Construit, incorporando controles semanales, revisiones quincenales y presentaciones mensuales de resultados en oficina central. También instalamos un calendario de toma de inventarios de materiales, cuyos resultados revisaba directamente con metodología ABC.

Uno de los cambios más concretos fue reducir las diferencias mensuales de inventario. Antes del proceso, las diferencias podían estar entre 10% y 15% mensual. Con procesos de control, registros adecuados y gestión de recepciones y consumos desde teléfono móvil, esas diferencias bajaron a menos de 5% mensual.

En paralelo, incorporé la metodología Last Planner System en la capacitación de equipos, sumando al área de abastecimiento para informar programas de despacho de materiales y a bodega para mantener actualizada la gestión de inventarios. La planificación dejó de mirar solo actividades: empezó a mirar condiciones necesarias para cumplirlas.

Los equipos comenzaron con un cumplimiento aproximado de compromisos semanales cercano al 60%. Luego de tres meses, el PPC se estabilizó en torno al 75% o más, apoyado por el análisis de compromisos en planificación intermedia y una mejor distribución de tareas entre oficina técnica, jefe de terreno y administración de obra.

Este proceso también ayudó a mejorar la adherencia presupuestaria en 40% y redujo los tiempos de reportería directiva en 70%, al conectar presupuesto, producción, compras, inventario y contabilidad bajo una lógica de control más integrada.

En 2018, este trabajo fue reconocido por la Cámara Chilena de la Construcción en Puerto Montt, donde fui premiado como líder innovador en control de gestión de obras de construcción. Más que un reconocimiento personal, confirmó una convicción: el control de gestión no está en hacer más reportes; está en diseñar procesos donde terreno, administración y finanzas trabajan sobre una misma realidad.